Sprendimų tipai (programuojami ir neprogramuojami)

Programuojami sprendimai priimami pagal tam tikrą procedūrą ar taisykles supaprastinančias sprendimų priėmimą tam tikrose pasikartojančiose situacijose. Taip taupomas laikas.

Neprogramuojami sprendimai būtini naujose situacijose, kurių nebuvo ankščiau, kurios susiję su nežinomais veiksniais, kurių neįmanoma iš anksto nustatyti ar numatyti. Tokie sprendimai paprastai priimami nustatant organizacijos tikslus, atnaujinant, modifikuojant, kuriant naują produktą, tobulinant valdymo struktūrą.

Praktikoje absoliučiai programuojamų ir neprogramuojamų sprendimų nėra. Kylant hierarchijos laiptais nuo žemiausių vadovų iki aukščiausių, neprogramuotų sprendimų gausėja.

Kompromisai

Svarbu pažymėti, kad visi sprendimai turi neigiamų pasekmių kurioms nors organizacijos dalims.taigi visiškai gero sprendimo priimti negalima.dėl šio priežasties organizaciją reikia nagrinėti sistemingai ir nustatyti sprendimo pasekmes visoms jos dalims. Kad iš galutinio tikslo jis būtų geriausias sprendimų priėmimų situacijos skirstomos pagal skalę nuo tikrumo iki netikrumo: 1)tikrumas – kai žinomas tikslas, tiksli, įvertinta ir patikima informacija apie visų svarstomų alternatyvų rezultatus. Rizika – rizikuojama tuomet, kai negalime tiksliai numatyti alternatyvaus rezultato, bet turima pakankamai informacijos nuspręsti tikimybei*

2) netikrumas yra tada, kai mažai, arba nieko nežinoma apie alternatyvas ar jų pasekmes.
Vadovai priima sprendimus. Sprendimo priėmimas psichologinis procesas. Žmogaus elgesys ne visada logiškas. Todėl sprendimų priėmimų būdai svyruoja nuo spontaniškų iki absoliučiai logiškų. Sprendimai pagrysti tam tikrais vertinimais, tai pasirinkimas kurį lemia žinios ar sukaupta patirtis. Jis naudojamas todėl, kad dauguma situacijų organizacijose kartojasi.

Pagrindinis racionalaus sprendimo priėmimo procesas susideda iš :

1) situacijos ištyrimas;
2) alternatyvų formulavimas;
3) alternatyvų įvertinimas ir patikrinimas geriausiuos iš tinkamų;
4) įgyvendinimas ir kontrolė.

SPRENDINIŲ PRIĖMIMAS:
1) sprendinių priėmimo prigimtis ir reikšmė
2) problemų ir galimybių nustatymas
3) sprendinių tipai ir jų priėmimo būdai

1. Sprendinių priėmimas valdyme yra labiau susistemintas procesas negu buityje, nes vadybininko sprendimai įtakoja daugelio žmonių gyvenimą ir susiję su didelėmis
pinigų sumomis. Atsakomybė už svarbų organizacinį sprendimų priėmimą sunki našta , ypač aiškiai pasireiškianti aukščiausio valdymo lygyje . Vadovas negali priimti sprendimo neapgalvojęs tam reikia žinių.

Kompetencija priimant sprendimus daugiau negu kas nors kita, pvz. Mokėjimas kontaktuoti skiria gerą menedžerį nuo blogo.

Sprendimų priėmimo procese vadovas vaidina kelis vaidmenis:
1. specialisto, kuris reguliuoja įvairius sutrikimus darbe;
2. išteklių skirstytojo;
3. kompromiso skirstytojo;

Kiekvienai valdymo f-jai taip pat būdingi tam tikri tipiniai sprendimai.

Planavimo stadijos procese:
1. sprendimo dėl biznio misijos, dėl svarbiausių uždavinių;
2. dėl tikslų aplinkos veiksnių pokyčių ir įtakos organizacijai;
3. dėl tikslų pasiekimo strategijos ir taktikos;

Veiklos organizavimas:
1. kaip struktūrizuoti organizacijos darbą ( kokie blokai, skyriai ir pan.);
2. kokius sprendimo priėmimus patikėti tam tikro lygio vadovams;
3. ar verta keisti organizaciją dėl aplinkos.

Motyvavimas :
1. ko labiausiai reikia pavaldiniams;
2. kokiu mastu jų poreikiai patenkinami siekiant organizacijos tikslų;

Kontrolė:
1. kaip matuoti darbo rezultatus;
2. kaip dažnai vertinti rezultatus;
3. kokie rezultatai siekiant tikslo.

Svarbūs sprendimų priėmimo proceso elementai yra žmonių santykiai ir laikas. Priimant sprendimus labai svarbus kitų sprendėjų sprendiniai (jie neturi keistis). Kaip sprendimas paveiks konkurentus ir pan.

Sprendimo priėmimas susieja organizacijas dabartį su ateitimi. Sprendimo priėmimas remiasi praeitimi. Ir teigiama ir neigiama ankstesnė praeitis vaidina žymų vaidmenį nustatant pasirinkimo projektus.
Sprendinių priėmimas susijęs su problemų ir galimybių nustatymu. Tai ir iškyla klausimas, kas yra problema?

Problema tai sunkumai, kuriuos reikia įveikti. Yra dvi nuomonės problemos supratimo klausimu:

1. problema atsiranda tada, kai neįvyksta tai kas turėjo įvykti.
2. Kaip problema suprantama potenciali galimybė.

Pirmiausia ir reikia teisingai nustatyti problemą. Sakoma nustatyti , tai reiškia pusiau išspręsti. Nukrypimas nuo ankstesnės padėties, plano, pelno, kiti aplinkos elementai. Sukelia vadovui tam tikrų problemų. Vartotojai skundžiasi darbuotojų atsistatydinimais, konkurentų veikla.

Priežasčių nustatymas. Nustatant priežastis reikia išanalizuoti rinką, pasikviesti konsultantą su darbuotojais, su pirkėjais atlikti apklausą. Ne formalūs pokalbiai.

Kaip nustatyti ar tai problema, ar nauja galimybė. G.Gleickeris problemą apibrėžia kaip kažką kas kelia grėsmę organizacijos gebėjimui pasiekti tikslui, o galimybė – tai kas suteikia progą pradėti tikslus.

Tradicinėje organizacijoje svarbiausia buvo problemos sprendimas modernioje didžiausias dėmesys skiriamas galimybių nustatymui. Drukerio nuomone sprendžiant problemas tik sugrįžtama į pradinę padėtį t.y. atstatoma norma. Tuo tarpu pažanga pasiekiama tik išnaudojus galimybes.
Drukeris galimybių išnaudojimą sieja su produktų efektyvumu su teisingų dalykų radimu, kuriuos reikia daryti.

3.Sprendimų tipai:

Programuojami ir neprogramuojami. Pirmieji priimami pagal tam tikrą procedūrą, ar taisykles supaprastinančias sprendimų priėmimą tam tikrose pasikartojančiose situacijose. Apribojant galimas alternatyvos arba jas atsiejant. Taip taupomas laikas.

Pageidautina apie sprendimo priėmimo metodologiją pranešti tiems kas ta metodologiją naudojasi.
Neprogramuojami sprendiniai būtini naujose situacijose, kurių nebuvo anksčiau, kurios susiję su nežinomais veiksniais, neįmanoma iš anksto numatyti. Tokie sprendiniai paprastai prieinami nustatant organizacijos tikslus, atnaujinat, modifikuojant, kuriant naują produkciją, tobulinant valdymo struktūrą.

Praktikoje absoliučiai programuojamų ir neprogramuojamų nėra. Jie yra tarp kraštutinių variantų.
Kylant hierarchijos laiptais nuo žemesnių vadovų iki aukščiausių neprogramuojamų sprendinių gausėja.

Kompromisai :

Svarbu pažymėti , kad visi sprendimai turi neigiamų pasekmių, taigi visiškai gero sprendimo priimti negalima.

Dėl šios priežasties organizaciją reikia nagrinėti sistemiškai ir nustatyti sprendimo pasekmes visoms jos dalims. Kad iš galutinio tikslo jis būtų geriausias, sprendimų priėmimo situacijas skirstomos pagal skalę, nuo tikrumo iki netikrumo. Tikrumas, kai žinomas tikslas, tiksli, įvertinama ir patikima informacija apie visų svarstomų alternatyvų rezultatus.

RIZIKA. Rizikuojama tuomet, kai negalima tiksliai numatyti alternatyvaus rezultato, bet turima pakankamai informacijos nuspręsti tikimybei. Netikrumas yra tada, kai mažai arba nieko nežinoma apie alternatyvas ar jų pasekmes. Dažniausiai netikrumo šaltinis yra išorinės sąlygos. Vadovai priima sprendimus, o tai yra psichologinis procesas. Žmogaus elgesys ne visada logiškas, todėl sprendinių priėmimo būdai svyruoja nuo spontaniškų iki absoliučiai logiškų. Jie gali būti intensyvūs, pagrįsti, tam tikrais vertimais, lyginimais ir racionalūs.

Intensyvūs sprendiniai grindžiami tik nuojauta jog jis teisingas. Sprendimai paremti tam tikrais vertinimais, tai pasirinkimas, kurį lemia žinios ar sukaupta patirtis. Jis naudojamas todėl , kad dauguma situacijų organizacijose kartojasi.

PAGRINDINIS RACIONALUS SPRENDIMO PRIĖMIMO PROCESAS SUSIDEDA IŠ:
1. situacijos ištyrimas;
2. alternatyvų formavimas;
3. alternatyvų įvertinimas ir parinkimas geriausios iš tinkamų;
4. įgyvendinimas ir kontrolė (alternatyvų).

Planavimas valdymo procese
1. Planavimo sąvoka.
2. Organizacijos tikslai.
3. Planavimo tipai.
4. Organizacijos strategijos sąvoka.

1. Svarbiausia iš valdymo f-jų. Pirmoji org. valdymo proceso sudedamoji dalis, bet ji nėra lygiavertė kitoms funkcijoms, ji yra svarbiausia. Be plano negalima efektyviai organizuoti. Jis gauna atsakyti į klausimus:

1) Kur esame dabar? Išaiškinti stiprias ir silpnas organizacijos puses ir įvertinti firmos vidines galimybes.

2) Kur norima eiti? įvertinama aplinka, firmai teks susidurti; kurią teks įvertinti.

3) Kaip rengiamasi eiti pirmyn? Tiek bendrais bruožais, tiek konkrečiais sprendimais, galimybės.

Planavimas nėra vien tik planų sudarymo procesas, jo sąvoka platesnė. Tai būdai kurių pagalba vadovybė sutelkia visų organizacijos narių pastangas organizacijos tikslų įgyvendinimui.

Susideda iš dviejų stadijų:
1) organizacijos tikslų nustatymo;
2) priemonių tiems tikslams įgyvendinti parinkimo.

2.Organizacijos tikslai svarbūs dėl šių priežasčių:

1) suteikia veiklai kryptingumą;
2) padeda sutelkti pastangas;
3) yra orientyras organizacijos planams ir sprendimams;
4) padeda įvertinti pažangą.

Organizacijos tikslų hierarchijoje išskiriamas pagr. svarbiausias išskirtinas tikslas: aiškiai suformuluota egzistavimo priežastis vadinama organizacijos misija.

Misija – tai visos veiklos loginis pagrindas ir atspindi organizacijos egzistavimo prasmę.

Kiti tikslai tarnauja tai misijai. Vadovybė formuluodama firmos misiją turi atsakyti į klausimus: 1) kas bus klientai? 2) kuriuos jų poreikius firma gali patenkinti?

Bendros misijos pagrindu formuluojami kiti tikslai, kurių svarbiausi bruožai: konkretūs ir išdotuojami; turi konkretų programavimo laiką; įgyvendinami arba realūs. Tikslai neturi prieštarauti vieni kitiems, bet padėti įgyvendinti vieni kitus.

Tikslai bus planavimo dalis, jeigu jie teisingai: suformuluoti, apie juos suformuoti visi žemesni vadovai ir darbuotojai. Ir skatinamas jų įvykdymas, informuojant apie vykdymo eigą.

Organizacijos valdomos pagal du planų tipus: strateginius ir operatyvinius. Abu planų tipai susiję su esminiais santykiais, kurių pagalba siekiama tikslų.

Strateginiai apima santykius tarp žmonių, ne tik organizacijoje, bet ir su žmonėmis kitose organizacijose.
Operatyvūs susiję su žmonių santykiais organizacijos viduje.
Strateginiai planai atspindi supančios aplinkos pokyčius ir padeda susitaikyti prie jos. Jie numato kaip veikti atsakant į kitų veiksmus.
Strateginiai planai dar skiriasi nuo operatyvinių laiko horizontu ir detalumo lygiu.
“Strategija” kilęs iš graikų kalbos “stratege” reiškiančio mokslą ir meną būti generolu .

Strateginio planavimo sąvoka palyginus nesena, tik po II pasaulinio karo iškilo idėja, jog strateginis planavimas sudaro atskirą valdymo procesą vadinamą vadybos aukštuoju pilotažu. 1962m. verslo istorikas A. Šandleris pasiūlė strategijos apibrėžimą – tai įmonės ilgalaikių tikslų ir uždavinių suformulavimas, veiksmų parinkimas ir išteklių reikalingų šiems tikslams įgyvendinti paskirstymas.

Šiuolaikinės organizacijos susiduria su dviem pagrindinėm problemom: greiti pokyčiai tarp organizacijos ir aplinkos; greitas šiuolaikinės organizacijos augimas ir jų tapimas sudėtingesnėm. Sprendžiant šias problemas pradeda formuotis strateginės planavimas, o vėliau strateginis – valdymo požiūris.

Galvojant apie ilgalaikius tikslus ir tai kaip tie tikslai bus įgyvendinti; pirma reikia išsiugdyti sugebėjimą adaptuotis prie greitai kintančių išorės sąlygų. Galima sakyti kad strategija – tai bandymas įtraukti į ją supančią aplinką.

Strateginį valdymą sudaro du etapai:

1) strategijos įgyvendinimas – tai tikslų nustatymas ir strategijos formulavimas.
2) Strategijos įgyvendinimas, t.y. remiantis planavimu priimami veiksmai įgyvendinant tą strategiją arba tikslų siekimo būdai.

Strategijos susiję su administravimu ir kontrole.

Išskiriami trys strategijos lygiai:

1. korporacijos lygis
2. verslo vienetas – vienos paslaugos lygis.
3. Funkcinio lygio strategija.

1. Suformuoja aukščiausio lygio vadovai, daugiau nei vieno verslo vienetų interesams ir veiklai prižiūrėti. Svarbiausias šio lygio klausimas: kokie verslo tikslai ir ateities planai, kaip paskirstyti išteklius šiems tikslams pasiekti.

2. Dar vadinama verslo linijos strategija susijusi su atskiro verslo interesu ir veiklos valdymo klausimu: kaip verslas konkuruos rinkoje, kokius klientus teks aptarnauti, kaip paskirstyti išteklius.

3. Iš jų atsiranda operatyviniai planai.

Pavyzdinės kompanijos yra tobulos savo pagrindais. Šios kompanijos įtemptai dirba, kad sudėtingame pasaulyje išlaikytų paprastumą. Jos atkaklios, siekia puikio kokybės, pataikauja pirkėjui, įsiklauso į tai, ką sako jų darbuotojai. Tokios kompanijos pakenčia šiokį tokį chaosą, jei tai leidžia greitai veikti ir nuolat eksperimentuoti.

Požymiai, apibūdinantys geriausias, linkusias į naujoves kompanijas:

1) Orientacija į veiksmą, jo plėtojimą. Nors tokios kompanijos gali labai analitiškai priimti sprendimus, tai jų neparalyžiuoja. Didžiumoje šių kompanijų standartinė veiklos procedūra yra “Paradyk, užtikrink, išbandyk”. Šios kompanijos yra ir puikios eksperimentatorės. Užuot leidusios 250 inžinierių ir realizavimo agentų 15 mėn. Pavieniui kurti naują gaminį, jos suformuoja 5-25 žmonių grupes ir per kelias savaites išbando savo idėjas su pirkėjais, tam dažnai panaudodamos nebrangius bandomuosius pavyzdžius.

2) Arčiau vartotojo. Šios kompanijos mokosi iš žmonių, kuriuos aptarnauja. Jos teikia nepaprastai gerą kokybę, aptarnavimą ir patikimumą. Čia visus vienija bendras darbas. Daugelis novatoriškųjų kompanijų geriausių savo gaminių idėjas perėmė iš vartotojų. To pasiekiama dėmesingai ir nuolat įsiklausant į pirkėjų žodžius.

3) Savarankiškumas ir verslumas. Į naujoves linkusios kompanijos globoja daugelį savo organizacijos lyderių. Jos skatina protingą riziką ir gerus bandymus.

4) Našumą pasiekia žmonės. Geriausio kompanijos žiūri į savo eilinius darbuotojus kaip į pagrindinį kokybės gerinimo šaltinį. Jos neremia “mes ir jie” požiūrio į darbą ir nelaiko kapitalinių įdėjimų pagrindine priemone efektyvumui didinti.

5) Tiesioginis ryšys su gyvenimu, valdymas remiantis vertybėmis. Kiekvienos organizacijos pagrindinė filosofija siejasi su jos laimėjimais daugiau negu technologiniai ir ekonominiai ištekliai.

6) Ištikimybė savo darbui. Palankesnės sąlygos kokybiškai veiklai yra tose kompanijoje, kurios išmintingai laikosi to biznio, kurį išmano.

7) Paprasta forma, negausus personalas. Aukščiausios grandies personalas negausus; visai įprasta, kad ir 100 žmonių nesiekiantis korporacijos kolektyvas valdo įmones, turinčias kelių milijardų apyvartą.

8) Laisvė, o kartu ir suvaržymas. Jos fanatiškai centralizuojasi keleto pagrindinių vertybių, kurias brangina, atžvilgiu.

Pirmiausia šias kompanijas išskiria intensyvumas, kylantis iš tvirtų, tik joms būdingų įsitikinimų. Šių aštuonių požymių aiškiai trūksta daugeliui didžiųjų šiuolaikinių kompanijų. O jei jie ir yra, tai taip gerai užmaskuoti, kad vargiai juos pastebėsi ir juo labiau nepalaikysi būdingais bruožais. Labai jau daug menedžerių iš akių išleido esminius dalykus: greitą veiksmą, tarnavimą vartotojui, praktinės naujoves ir tai, kad šito negalima pasiekti be išties kiekvieno darbuotojo indelio.

Delegavimas yra realizuojamas tik įgaliojimų perdavimo atveju, o atsakomybė negali būti perduodama (jei pavaldinys uždavinį įvykdytų nepatenkinamai, už jį būtų atsakingas vadovas). Kuo didesnė atsakomybė, tuo didesnis užmokestis.

Įgaliojimai – tai ribotas savarankiškumas panaudojant išteklius ir vadovaujant žmonėms. Įgaliojimai perduodami pareigybei, o ne žmogui, tačiau pavaldinys įgaliojimų gali nepriimti. Visada yra nustatomos tam tikros įgaliojimų ribos (procedūromis, taisyklėmis, pareigybėmis, ir t.t.) žodžiu arba raštu. Asmenys, peržengę šias ribas, viršija savo įgaliojimus. Kylant aukštyn hierarchijos laiptais, įgaliojimų ribos plečiasi, bet ir pačių aukščiausių pareigūnų įgaliojimai yra riboti. Didelę dalį įgaliojimų gali nulemti tam tikros valstybės tradicijos, papročiai, kultūriniai stereotipai.
Įgaliojimai ir valdžia – ne sinonimai. Valdžia – realus sugebėjimas veikti, arba galimybė įtakoti kitų elgesį.

Motyvavimas – po planavimo ir organizavimo sekantis valdymo proceso elementas. Tai savęs ir kitų skatinimas veikti asmeninių ir organizacijos tikslų įgyvendinimui.

1910 m. Teiloras ir jo amžininkai suprato, kad toks motyvavimas, kuris tik leidžia žmogui egzistuoti, darbo našumo nepakels, ir pirmą kartą buvo pasiūlyta tų žmonių, kurie daugiau padaro, darbą apmokėti geriau, t.y. proporcingai darbo rezultatams. Šis motyvavimo modelis vadinamas tradiciniu.

Kitas iš senesnių motyvavimo modelių – žmonių santykių modelis (susijęs su Eltonu Majo): vadovai skatina darbuotojus, pripažindami jų socialinius poreikius, ir suteikdami jiems galimybę jaustis svarbiais ir naudingais, o tai leidžia darbuotojams tam tikrose situacijose daryti įtaką. Šis modelis ir mūsų laikais dažnai taikomas.

Žmonių išteklių modelis susijęs su McGregoro vardu. Jis kritikavo pirmuosius du modelius, nes jie sutelkė dėmesį į vieną veiksmą. Pagal jo Y teoriją šiuolaikinio pasaulio problema yra ta, kad ne visiškai panaudojamos žmonių galimybės: jų racionalesniam panaudojimui vadovai turi sukurti gerą mikroklimatą, kuris leistų žmonėms asmeniškai tobulėti. Vienas tokių būdų – įtraukti žmogų į valdymą.

Šiuolaikiniai motyvacijos požiūriai. Išskiriami šie modeliai: poreikių, dviejų veiksmų, teisingumo, lūkesčių (vilčių) ir tikslų nustatymo.

Remiantis poreikių teorija, asmuo motyvuotas tada, kai jis dar nepatenkino tam tikro poreikio. Yra įvairių poreikių teorijų, ir jos skiriasi tuo, kokius poreikių lygius ar poreikius išskiriame, ir kaip suprantamas poreikių patenkinimas. Maslou nuomone, individą labiausiai skatina jam tuo metu aktualiausi, dominuojantys poreikiai, o juos lemia dabartinė individo situacija ir patyrimas.

Dviejų veiksmų teorijoje pasitenkinimą ar nepasitenkinimą ir norą ar nenorą dirbti lemia dvi veiksnių grupės: su darbo aplinka susiję veiksniai ir visa tai, kas susiję su darbo turiniu (ar jis kūrybiškas, ar pripažįstamas, ar yra darbuotojo paaukštinimo galimybės…).

Visiškai kitokia yra teisingumo teorija, kuri remiasi nuostata, kad labai svarbus darbo motyvacijos veiksnys – tai, kaip individas vertina gautą atlygį, ir ar jis tą atlyginimą laiko pakankamu. Asmenys yra motyvuoti tik tada, kai gauna atlygį, proporcingą jų pastangoms. Darbuotojas, kurio atlyginimas per mažas, stengiasi pataisyti situaciją, įdėdamas mažiau pastangų.

Lūkesčių (vilčių) teorija teigia, kad žmonės pasirenka kaip jiems elgtis, vadovaudamiesi lūkesčiais, t.y. ką jie laimės vienaip ar kitaip pasielgdami. Praktiškai tai yra atsakymai į šiuos 3 klausimus: Jei aš padarysiu darbą, koks bus rezultatas? Ar man verta dėl to stengtis? Kokios mano galimybės pasiekti man palankų (vertingą) rezultatą?

Tikslų nustatymo teorija – motyvacijos teorija, pabrėžianti tikslų svarbą. Asmenys yra motyvuoti, kai elgiasi taip, kad artėtų prie tam tikrų aiškių tikslų, kuriuos jie patys sau iškelia (o ne kas nors kitas primeta), ir tikisi pasiekti.

Valdymo kontrolė – procesas, užtikrinantis realios ir planuotos veiklos atitikimą. Valdymo kontrolė padeda vadovams stebėti planavimo, organizavimo ir motyvavimo efektyvumą, padeda pamatyti ir ištaisyti klaidas.

Išskiriami 4 kontrolės etapai (žingsniai):

1. Standartų ir metodų sukūrimas veiklos atlikimo lygiui įvertinti. Idealiu atveju šis žingsnis turi būti įvykdytas planuotai, o tikslūs planiniai rodikliai turi tapti tuo normatyvu (etalonu), su kuriuo būtų lyginami gauti rezultatai.

2. Veiklos atlikimo lygio įvertinimas.

3. Nustatymas, ar veiklos atlikimo lygis atitinka standartus. Tam tikri nukrypimai nuo plano gali būti:
svarbu, kad būtų laikomasi reikiamos strategijos.

4. Koregavimo veiksmai. Galimos šios alternatyvos: pašalinti nukrypimus arba nieko nedaryti (jeigu rezultatai rodo, kad tikslas bus pasiektas).

Kontrolės savybės.
1. Strateginis kryptingumas. Turi būti nustatyta pagrindinės veiklos atlikimo arba rezultatų sritis (pvz. gali būti kiekybiniai, bet ne kokybiniai nukrypimai).

2. Rezultatų analizė ir jų skelbimas. Svarbu ne informacijos rinkimas, o išvados, gautos iš analizės.

3. Operatyvumas. Kontrolė, kaip ir planai, turi prisitaikyti prie pasikeitusių sąlygų.

Organizacijos vadovas, vadovaujantis visoms valdymo funkcijoms, yra vienu metu ir organizacijos lyderis, ir efektyvus vadovas. Jo tikslas – įtakoti organizacijos narius, kad jie vykdytų organizacijai pavestą darbą. Vadovas ir lyderis – ne tapačios sąvokos. Vadovu tampama kieno nors valia (pvz. organizacijos, kokio nors aukštesnio organo). Lyderio niekas neskiria: juo tampama dėl asmenybės savybių. Idealus atvejis – lyderis ir vadovas viename asmenyje.
Įtaka – tai ypatinga vieno asmens elgsena, kuri paveikia kitų asmenų elgesį, pažiūras, santykius.

Išskiriamos 5 valdžios formos:

1. Prievarta paremta valdžia.

2. Atlyginimu paremta valdžia (daro įtaką per teigiamus stimulus). Tai nebūtinai susiję su piniginiu atlyginimu.

3. Ekspertinė valdžia – kai įtaka daroma per protingą tikėjimą. Tikima, kad vadovas turi tam tikrų tam tikros srities žinių, ir juo pasikliaujama kaip ekspertu.

4. Pavyzdžio arba etaloninė valdžia paremta lyderio asmeninėmis savybėmis ar sugebėjimais. Juo tikima kaip patikima, gerą įtaką darančia asmenybe, turinčia daug gerų bruožų (įspūdinga išvaizda, nepriklausomas charakteris, jis geras oratorius, suvokia kad juo žavimasi, bet netampa išdidus).

5. Teisės valdžia (tradicinė valdžia). Darbuotojas įsitikinęs, kad vadovas turi teisę duoti įsakymus, o jo pareiga – juos vykdyti. Tai yra tikra teisinė valdžia, kai pavaldinys klauso vadovo tik todėl, kad vadovas yra aukštesnėje hierarchijos pakopoje.

Kai kada minėtų būdų valdžiai įtvirtinti nepakanka. Tokiu atveju galimos kitos 2 įtakos formos: įtikinėjimas ir dalyvavimas. Šių įtakos formų prireikia, kai pavaldinių ir vadovų žinios yra maždaug vienodos. Šiuo atveju pripažįstama ne tik vadovo valdžia pavaldiniams, bet ir pavaldinių valdžia vadovui. Abiem atvejais vadovas neprimeta savo valios, bet pirmuoju atveju jis stengiasi, kad priimtų jo sukurtą tikslą, o antruoju – jis pats sudaro prielaidas laisvai veikti pavaldiniui.

Vadovavimo stilius – tai vadovo poveikio pavaldiniams, būdų, metodų ir veiksmų visuma. Vadovo stilių formuoja objektyvūs ir subjektyvūs veiksniai, priklausantys nuo vadovo asmenybės, elgesio pobūdžio.
Populiariausia yra ši vadovavimo stilių klasifikacija: autokratinis, demokratinis, liberalinis, orientuotas į gamybą, orientuotas į žmogų.

Autokratiniam vadovavimo stiliui būdingas valdžios centralizavimas, pavaldinių veiksmų struktūrizavimas, pavaldinių nedalyvavimas sprendinių priėmime.

Demokratinis stilius remiasi didele įgaliojimų decentralizacija, pavaldinių dalyvavimu priimant sprendimus, didele laisve atliekant užduotis.

Liberaliam stiliui būdinga minimalus vadovo dalyvavimas ir pavaldiniui suteikta visiška sprendimo priėmimo laisvė.