Transformacinis vadovavimas

Vadovų ugdymas

Dažnai įmonių vadai mano, kad vadovavimas – kaip orų prognozė: orą galimą prognozuoti, bet jam turime mažai realios įtakos. Kiti laiko lyderystę įgimta mistine galia. Nepaisant įsigalėjusio įsitikinimo, transformacinio vadovavimo galima išmokti ir jo būtinai turi būti mokoma.

Tyrimai rodo, kad visų lygių vadovai mokydamiesi sėkmingai įgyja net ir tokio, rodos, neišmokstamo dalyko kaip charizmos.

Vienas iš sėkmingiausių vadovų ugdymo priemonių yra išsami apklausa ir jos analizė, dar vadinama 360 laipsnių grįžtamojo ryšio tyrimu. Konsultantas (vidaus ar išorės) pateikia vadovui išsamų standartizuotą lyderio kompetencijų aprašymą, kuris parengiamas apklausus jo aukštesnį vadovą, kolegas ir pavaldinius. Naudinga drauge pateikti vadovui ir duomenis apie jo pavaldinių pasitenkinimą darbu, motyvaciją, nuomonę apie organizacijos efektyvumą.

Tokio pobūdžio tyrimai atliekami išsaugant dalyvių anonimiškumą, tačiau vadovui suteikiama galimybė matyti, kuo skiriasi atsakymai. Vadovas ir pats užpildo analogišką anketą apie savo vadovavimo stilių. Skirtumai tarp savo paties ir kitų darbuotojų grupių įvertinimų yra labai nuodugniai nagrinėjami – palyginama kiekviena skalė, kiekvienas teiginys.

Svarbias įžvalgas skatina tokie konsultanto ar vadovo pačiam sau pateikiami klausimai: “Jūsų manymu, kodėl pats įvertinote šį teiginį aukštesniu balu nei jūsų pavaldiniai?” ar “Kodėl pavaldinių ir Jūsų paties nuomonė smarkiai skiriasi, kalbant apie įsigilinimą į problemas ir pasitikėjimą Jumis įveikiant kliūtis?”

Vadovams ypač svarbu žinoti ir įsiklausyti į pavaldinių nuomonę apie jų vadovavimo stilių. Pastebima, kad vadovai, kurie sugeba sėkmingai pasinaudoti tokio tyrimo rezultatais, pasižymi ir sėkmingesne veikla bei karjera už nesugebančius.

Vadovas su konsultantu kruopščiai aptaria tyrimo rezultatus, jų priežastis ir tobulėjimo galimybes. Galima aptarti ne tik individualiai, bet ir per seminarą. Kartu svarstant ir dalijantis patirtimi, kokie konkretūs veiksmai gali būti susiję su aukštesniu ar žemesniu kiekvieno vadovavimo aspekto įvertinimu, kas lemia didelius skirtumus tarp savo ir kolegų ar pavaldinių įvertinimų, gali būti labai vertingi visiems tobulėti pasiryžusiems vadovams.

Vadovas turėtų savęs paklausti:

“Koks mano elgesys skatina darbuotojus pripažinti, kad jie didžiuojasi kartu dirbdami?”

“Ką padariau, kad kolegos mano, jog sėkmingai skatinu bendros misijos jausmą?”

Gali būti lavinamas ir gebėjimas ugdyti pavaldinius, rodyti jiems individualų dėmesį. Šiuo tikslu vadovai dirba nedidelėmis grupėmis, kur vienas vadovas konsultuoja kitą, o trečiasis stebi ir vėliau pasidalija savo pastabomis, komentarais.

Sėkmingai pritaikomi ir kiti nestandartiniai vadovų mokymo būdai, pavyzdžiui, nagrinėjamos mėgstamo, sektino lyderio savybės. Aptariamas konkretaus sėkmingo lyderio elgesys, paskui sukuriamas savas transformacinio vadovavimo pritaikymo darbe scenarijus ir aptariamas su kolegomis.

Transformacinis vadovavimas keičia ir ugdo visą organizacijos kultūrą, tad dar vienas naudojamas metodas – organizacijos vizijos kūrimas.

Vadovų prašoma įsivaizduoti, kokią organizaciją jie norėtų matyti po penkių ar dešimties metų. Vėliau mažesnėse grupėse, atsižvelgiant į realias kiekvieno vadovo funkcijas, sukuriamas veiksmų planas, kaip šią viziją galima būtų pasiekti.

Darbo struktūra ir užduočių paskirstymas darbuotojams

Vadovas gali stimuliuoti darbuotojus, jei jo paties darbas leidžia atskleisti savo galimybes, nustatyti organizacijos problemas ir priimti reikalingus sprendimus.

Vadovai, kurie yra priversti spręsti mažas ir nereikšmingas rutinines problemas, turi mažiau galimybių stimuliuoti savo darbuotojų kūrybiškumą. Patys neturėdami galimybės žvelgti toliau į ateitį, jie negali šito išmokyti ir savo pavaldinius.

Transformacinis vadovas domisi kiekvienu savo darbuotoju ir jo tobulėjimo galimybėmis. Užduotys darbuotojams skiriamos turint galvoje darbuotojo tobulėjimo galimybes ir poreikius.

Vienam darbuotojui pravartu išmokti vadovauti dideliems projektams, kitam reikia suteikti galimybę pritaikyti ir išlavinti įgūdžius, įgytus programavimo kursuose. Šiems darbuotojams skiriamos tokios užduotys, kurios leistų įgyti ir lavinti reikalingus įgūdžius.

Vadovai neretai pabrėžia, kad pradėję dirbti ėmėsi nelengvų, ambicingų planų ir užduočių. Taigi užduotis gali ir turi būti skiriama taip, kad suteiktų iššūkį. Tokių užduočių skyrimas ir pagalba bei parama jas atliekant gali tapti įmonės ugdymo kultūros dalis.

Skiriant darbo užduotis svarbiausias yra išnaudoti kiekvieno darbuotojo (taip pat ir savo) pranašumus, stiprybes, o ne stengtis pašalinti trūkumus. Nesunku pastebėti, kad kiekvienas žmogus, net ir pats negabiausias, turi bent vieną stipriąją savybę, lygiai kaip gabiausieji, srities žinovai turi didelių silpnybių.

Dažna vadovų klaida – dėmesio sutelkimas į silpnybių nagrinėjimą ir šalinimą. Tačiau taip galima pasiekti nebent vidutiniškumo. Sėkmę lemia savo ir pavaldinių pranašumų pastebėjimas ir panaudojimas.

Skiriant užduotis, būtina savęs paklausti: “ką šis žmogus gali geriausiai”.

Vadovo užduotis – panaudoti žmones ten, kur jie ką nors jau sugeba, parengti užduotis, kad tarp to, ką žmogus gali ir ką turi daryti, būtų kuo didesnis atitikimas. Labai svarbi tokio atitikimo pasekmė – išnykusi darbuotojo motyvacijos problema. Kiekvienas mūsų noriai dirba tai, ką gali ir gerai sugeba.

Tai nereiškia, kad reikia nepaisyti darbuotojų trūkumų. Silpnybes būtina pažinti tam, kad išvengtume klaidų skirdami tokias užduotis, kur žmogus turi aiškių trūkumų.

Sporto treneris aukštaūgio nevers žaisti futbolo, nes tai – akivaizdi jo gabumų spraga. Jam bus sudaryta krepšinio treniruočių programa, aukštas ūgis panaudojamas kaip puikus pranašumas lavinant jo sportinę formą.

Toks požiūris leidžia atsisakyti asmenybės pakeitimo idėjos, priimti žmones tokius, kokie jie yra, ir, atitinkamai suformulavus užduotis, suteikti jiems galimybę veikti ten, kur jų turimi pranašumai leistų atlikti darbą ir pasiekti gerų rezultatų.

F. Malikas savo knygoje “Vadovauti, Veikti, Gyventi” pažymi, kad vadovai, skirdami užduotis, daro tipiškų klaidų:

• Per lengva užduotis. Keliami per maži reikalavimai tampa nusivylimo ir nepakankamo produktyvumo priežastimi. Atliekant gana sunkias užduotis, reikia visiško atsidavimo, tai skatina darbuotojus tobulėti ir atsiskleisti, pažadina jų užslėptas vidines jėgas ir galimybes.
• Per sunki užduotis. Žmonės neretai pranoksta save, tačiau kiekvienas turi ir galimybių ribas. Jei darbuotojas vėluoja atlikti užduotį, daro klaidų ar dirba nerūpestingai, derėtų užduotį apsvarstyti iš naujo.
• Tariama užduotis. Tai užduotys, kai darbuotojas turi nemažą įtaką, tačiau nedidelę atsakomybę (asistento, koordinatoriaus pareigybės). Tokių pareigų žmogus neturėtų eiti ilgiau nei dvejus metus.
• Užduotis daugeliui darbuotojų. Užduotį turi gebėti įvykdyti vienas asmuo ar organizacijos vienetas. Antraip prireikia daugybės posėdžių, derinimo veiksmų, kol reikalas nors kiek pajuda iš vietos.
• Užduotis “Visko po truputį”. Tokios užduotys verčia darbuotojus išsklaidyti, tuščiai išeikvoti jėgas. Užduotis tarsi paralyžiuoja, nepasiekiamas joks rezultatas. Skatinimas susitelkti į vieną dalyką, vieną užduotį yra tikriausias kelias į rezultatą (chirurgas operacijos metu nepuola skambinti telefonu ir neina į posėdį).
• Varginama arba neįvykdoma užduotis. Tai “užmušančios” pareigos ar užduotys. Jos kelia daug skirtingų reikalavimų, kuriuos visus gali atitikti tik genijus (pavyzdžiui, pardavimų ir rinkodaros funkcijos reikalauja iš žmogaus visai skirtingų sugebėjimų). Jei keli puikūs tinkamai atrinkti darbuotojai iš eilės negali susidoroti su pareigybės keliamais reikalavimais, verta persvarstyti užduotį, o ne ieškoti kito žmogaus.

Vadovo pasaulis 2006 m. Nr. 5