Kokybės valdymo evoliucija: svarbiausieji praėjusio šimtmečio įvykiai

Besibaigiantis 20 a. susilaukė įvairiausių epitetų. Tai buvo karų, revoliucijų, atominis, kosmoso ir kokybės amžius. Visos svarbiausios praėjusio šimtmečio datos susijusios su kokybės gerinimu. Visi svarbiausi įvykiai, susieti su kokybės gerinimu ir valdymu, gimė JAV ir Japonijoje. Ten sukurtos metodikos greitai paplito visose šalyse, taip pat ir Lietuvoje.
1895 m. – kokybė užtikrinama darbuotojų meistriškumu. Daugelis produktų, gaminių dar nebuvo masiškai gaminami. Darbininkai ir planavo, ir darė, ir tikrino.

1900 m. – F.Teiloras padarė permainą didinant darbo našumą dėl specializavimo: inžinieriai planavo, darbininkai darė, inspektoriai tikrino.
1920-1930 m. -Valteris Ševhartas pritaikė gamybos procese tikimybių ir pokyčių teorijas. Įmonėje “Vestern elektrik” buvo sukurta, išbandyta ir plačiai pritaikyta gamybos procesų statistinės kontrolės metodika. Toliau vystėsi darbo pasidalijimas, didėjo specializacija; gamybos statistinė kontrolė parodė, kad pradinę kokybę nesiorientuojant gamybos procese yra bergždžios, klaidingos ir neefektyvios.

1940-1945 m. – 2-as pasaulinis karas privertė įgyvendinti daug naujovių, gerinančių karinių prekių gamybą. Tais metais į kokybės valdymą pradedami įtraukti darbininkai.

1945-1950 m. – po depresijos ir karo JAV patenkino vartotojų paklausą ir tapo dominuojančia pasaulyje pagal gamybą. Tais metais Japonijoje suintensyvėjo produktų kokybės užtikrinimo pastangos. Japonija greitai atstatinėjo atominio karo sugriautą pramonę, plačiai taikė daktaro E. Demingo idėjas kokybei gerinti.

1950-1954 m. – pritaikydama Demingo filosofiją, Japonija pradėjo visuotinį kokybės gerinimą. Technologinių procesų tobulinimas tapo svarbesniu už gatavos produkcijos tikrinimą. Demingo filosofijos esmė: gaminių kokybė yra aukščiausios vadovybės veiklos objektas ir negali būti pavesta niekam kitam.

Demingas atrado, kad statistinės kontrolės metodas jau nebegali gerinti kokybės dėl trūkumų vadyboje ir nurodė septynis tokius esminius trūkumus:

1. Pastovumo trūkumas, planuojant produktus ar paslaugas, kurie turėtų paklausą, palaikytų verslo organizavimą ir aprūpintų žmones darbu.
2. Trumpalaikis pelno siekimas, trumpalaikis mąstymas, kurį sukelia baimė dėl neteisingo pareigų pasidalijimo.
3. Suformulavus organizacijos tikslus ir uždavinius, išryškėja metodų trūkumas, kaip tuos tikslus pasiekti. Dėl to įsigali baimės jausmas, nedrąsa, kad pastangos žlugs.
4. Vadovavimo nepastovumas, personalo nuostata dirbti tik pagal komandą.
5. Vadovavimas, remiantis tik su matomais skaičiais, duomenimis.
6. Pernelyg didelės medicininio aptarnavimo išlaidos darbingumui palaikyti.
7. Per dideli įsipareigojimai.
Demingo filosofija pirmiausia sėkmingai buvo panaudota Japonijoje. Ten akcentuojamos komandos, kaip individo, atskiro darbuotojo, vaidmuo ir vertė. Šiuo požiūriu Demingas išskiria keturiolika svarbiausių veiksnių:

1. Būtinybė pastoviu tikslu laikyti produkto ar paslaugos tobulinimą.
2. Pritaikyti naują idėją, filosofiją.
3. Panaikinti kokybės priklausomybę nuo tikrinimo.
4. Nustoti praktikuoti verslą, besiremiantį vien tik kaina.
5. Pastoviai gerinti produkcijos gamybos ir aptarnavimo sistemą.
6. Organizuoti mokymą.
7. Išmokti vadovauti.
8. Pašalinti baimę.
9. Panaikinti barjerus tarp personalo grupių.
10. Panaikinti šūkius, pamokymus ir planines užduotis darbuotojams.
11. Atsisakyti griežtų normų darbininkams ir griežtų uždavinių personalui.
12. Panaikinti kliūtis, trukdančias žmogui didžiuotis savo meistriškumu.
13. Skatinti kiekvieną mokytis ir tobulėti.
14. Veikti taip, kad įvyktų pokyčiai.

1954 – 1962 m. pagrindinei Japonijos vadybos srovei Jozephas Juranas pritaikė ir įvyko reikšmingi pokyčiai bei kosmetiniai teigiami rezultatai. Juranas sukūrė projektą po projekto metodiką kokybei gerinti. Jis įrodė, kad kiekvienas kokybės pagerėjimas pasiekiamas tik projektas po projekto būdu, ir jokio kito kelio atgal nėra. Savo idėjai realizuoti jis pasiūlė dešimt žingsnių:

1. Informuoti visus organizacijos narius apie poreikius ir kokybės gerinimo galimybes.
2. Suformuluoti kokybės gerinimo tikslus.
3. Organizuoti tikslų pasiekimo sistemą (įkurti kokybės tarnybą, identifikuoti problemas, projektus ir aprūpinti reikiamomis priemonėmis jiems įgyvendinti).
4. Užtikrinti mokymą.
5. Realizuoti projektus problemų sprendimui.
6. Visiems pranešti apie pažangą.
7. Pripažinti pasiekimus.
8. Aptarti rezultatus.
9. Viską apskaičiuoti, tikrinti ir t.t.
10. Pasinaudoti visu tuo, rengiant metinius kokybės gerinimo planus.

1962 – 1964 m. – nuolatinio tobulinimo filosofija plačiai pasklido Japonijoje. Tuo metu buvo sukurti nauji kokybės kontrolės būdai. Japonijos specialistas Isikola pasiūlė septynis kokybės kontrolės būdus:

1. Kokybės valdymo grafikai
2. Kontroliniai lapai
3. Histogramos
4. Pareto diagramos
5. Pasekmių, priežasčių diagramos
6. Sklaidos diagramos (išsisklaidymo)
7. Struktūriniai grafikai

1964 – 1972 m. – Japonijoje visuotinio tobulinimo principai pritaikyti nuolatinei visuotinės kokybės kontrolei. Visuotinės kokybės valdymas apima visas ekonominės veiklos sritis. Šiai sistemai įgyvendinti reikia kvalifikuotų vadovų ir aukštos gamybos kultūros aplinkos.

1972 – 1973 m. – Japonijoje visuotinės kokybės kontrolės principai (VKKP) pritaikomi planavimui atskleidžiant kokybės funkcijas.
1973 1980 m. – arabų naftos krizė paskatino paslankią eksporto į Japoniją padvigubinti VKK gamyboje ir didesnį dėmesį skirti aptarnavimo sektoriui.

1980 – 1990 m. – JAV paskelbė – jei Japonija gali, tai kodėl negalim mes. Prasidėjo kokybės atgimimas. Demingas ir Juranas įkvėpė JAV organizacijas pasižadėti tobulėti, o prie Japonijos, kaip pagrindiniai varžovai VKK vadybos srityje, prisijungė Pietų Korėja, Taivanis, Brazilija ir kt. Šalys.

Demingas, Juranas ir Krosbis įrodė, kad gaminti kokybišką produktą ar daryti kokybišką paslaugą yra pigiau.

Kokybė kainuoja brangiai, o nekokybė – dar brangiau. Jie įrodė, kad užkirsti kelią kokybės problemoms yra lengviau ir geriau, negu jų ieškoti, aptikti ir ištaisyti.

1995 m. VKK vadyba sėkmingai vystoma visuose žemynuose, visose ekonominės veiklos srityse: gavyboje, gamyboje ir aptarnavime. Ir Lietuvoje įgyvendinama VKK vadyba. KTU-te įkurtas harmoningosios vadybos centras, kuris kartu su Prancūzija, Didž. Britanija ir Airija įgyvendina šią programą (Phare).

Šio projekto tikslas – propaguoti ir padėti įgyvendinti įmonių valdymo reorganizacijos projektus, prisilaikant rinkos reikalavimų, taip pat rengia ir realizuoja VKK vadybos projektus, atlieka įmonių būklės analizę, parenka efektyvias vystymosi strategijas, paremtas naujovėmis.