* Strategijos plano realizavimas. Strateginio plano realizavimo taktika, politika, procedūros, taisyklės ir kontrolė.

* Planavimo ir kontrolės tarpusavio ryšys. Biudžetas, jo sudarymo etapai ir rodikliai.

* Tikslinis valdymas ir jo kompleksinis pobūdis. Tikslų parengimas, veiksmų planavimas, tikslinio valdymo patikrinimas ir įvertinimas, tikslinio valdymo koregavimas ir kontrolė.

* Strateginio plano ir strategijos įvertinimas. Kiekybiniai ir kokybiniai įvertinimo kriterijai. Strategijos ir organizacijos struktūros atitikimo patikrinimas. Strategijos įgyvendinimo vadovų komandos sudarymas.

Strategijos planas įgauna prasmę tik tuomet, kai jis realizuojamas, įgyvendinamas, turi finansavimą. Organizacijos tikslai nustato, ką ji nori pasiekti ir kada ji nori gauti geidžiamą rezultatą. Paprastai organizacijos strategijos planuose tikslų pasiekimo metodas apibūdinamas apskritai, bendrąja prasme, o vykdytojams paliekama veiksmų laisvė. Vykdytojas gali pasirinkti tokius veiksmus, kad tikslai būtų lengviau pasiekiami arba kad jie nebūtų pasiekti. Norėdama išvengti neigiamų pokyčių įgyvendinant tikslus, organizacija parengia vykdytojams konkrečius nurodymus, kontroliuoja jų darbą ir koreguoja jį. Pagrindinė idėja yra padaryti darbą vykdytojams visiškai aiškų, suprantamą ir palankiai nuteikti visus vykdytojus laiku ir iš pirmo karto kokybiškai atlikti darbą. Dėl to organizacijos vadovybė nuolat kuria protingą taktiką, išmintingą politiką ir aiškias procedūras bei taisykles. Taktika vadinami trumpalaikiai tikslai, kurie derinasi su ilgalaikiais strateginiais ir palengvina jų pasiekimą. Taktiką dažniausiai numato vidutinės grandies vadovybė ir trumpesniam laikotarpiui negu strategija. Strateginiai rezultatai negali būti pasiekti per kelis metus, o taktiniai rezultatai pasireiškia greičiau.

Sudarius strateginius ir taktinius planus, organizacija rengia papildomus orientyrus, kad išvengtų dezinformacijos ir neteisingo planų aiškinimo. Tam tikslui numatoma išmintinga toliaregiška politika – esmingiausių veiksmų ir sprendimų priėmimo būdas, kuris palengvina įgyvendinti užsibrėžtus ilgalaikius tikslus.Organizacijos politiką nustato aukščiausioji vadovybė ir ilgam laikui. Organizacijos politiką galima apibūdinti kaip įstatymų kodeksą, kuris nurodo kaip veikti, koordinuoti kitų veiksmus atliekant savo misiją. Politika apsaugo vadovybę nuo trumparegių sprendimų priėmimo.

Kai sėkmingam vadovavimui vienos politikos nepakanka, vadovybė parengia reikalingas procedūras. Sudarant procedūras, naudojamas praeities patyrimas (tiek pažangus, tiek klaidos) priimant sprendimus ateičiai. Dažnai priimant sprendimus organizacijos valdymo situacija kartojasi. Dėl ekonomiškumo šiam tikslui naudojami standartiniai sprendimai, t.y. aprašymas veiksmų, kurių reikia imtis konkrečioje situacijoje. Tie veiksmai vadinami procedūromis. Procesai yra standartiniai, programuoti sprendimai, kurie apsaugo vykdytojus nuo dviračio išradinėjimo.
Kai planų įgyvendinimo sėkmė priklauso nuo tikslaus užduoties įvykdymo, organizacijos vadovybė gali atsisakyti pasirinkimo laisvės. Pvz.: atsakinguose postuose į darbą priimami tik kvalifikuoti žmonės, ištvermingi ir kt. Dažnai būna tokių situacijų, kai samdyti bet kokių žmonių negalima. Visą tai numato taisyklės, kurios tiksliai apibrėžia, kas būtinai turi būti padaryta organizacijoje, joje susidarius specifinėms situacijoms. Taisyklės skiriasi nuo procedūrų tuo, kad sprendžia konkrečiai apibrėžtą klausimą. Procedūros nustatomos situacijom, kai atliekami keli nuoseklūs, tarpusavyje susieti veiksmai arba darbai.

* Strateginių planų įgyvendinimui naudojama visa eilė metodų, planavimo ir kontrolės procesams suderinti. Plačiausiai naudojami du metodai: biudžetas ir tikslinis valdymas. Vienas pagrindinių organizacijos uždavinių yra kuo efektyvesnis išteklių panaudojimas. Kontrolė padeda reguliuoti išteklius, efektyviau juos naudojant, ir greičiau pasiekti užsibrėžtą tikslą. To siekiant, planuose detalizuojami ištekliai pagal rūšis, tikslus ir laiką. Pats geriausias būdas tai padaryti , t.y. geriausiai paskirstyti išteklius ir efektyviai juos panaudoti, yra biudžetas. Biudžetas yra pagrindinis planų įgyvendinimo elementas. Labiausiai paplitę piniginiai matai biudžetui sudaryti yra litas ir JAV doleris. Piniginis matas naudojamas tam, kad nuolat žinotume savo galimybes – kiek turime pinigų ir ką galime padaryti. Organizacijos biudžetas sudaromas etapais. Paprastai išskiriami 4 etapai:

1. Aukščiausioji vadovybė paskelbia bendruosius tikslus.
2. Atskiri padaliniai rengia sąmatas metams ar kitam laikotarpiui.
3. Aukščiausioji vadovybė analizuoja, tikrina ir taiso šias sąmatas, bei pateikia pasiūlymus biudžetui sudaryti.
4. Žemesnio rango vadovai reaguoja į aukščiausios vadovybės pataisymus, patikslina savo išteklius, galimybes ir koreguoja planus. Čia darbai jau paskirstyti konkretiems vykdytojams (žmonėms, skyriams), nurodant jų tikslus ir kontrolinius rodiklius.

2. Grynoji dabartinio kapitalo vertė Lt arba $ yra skirtumas tarp dabartinės grynųjų pinigų vertės ir nustatytosios, esant perskaičiavimo procentui tokiam, kurį organizacija laiko normaliu, bei investuoto kapitalo.

GDVK=[C1 (1+t)-1 + C2(1+t)-2 + …+ Cn(1+t)-n] – I,
čia:

G – grynųjų pinigų srautas;
t – perskaičiavimo procentas (diskontavimo);
I – investuotas kapitalas;
C – kas lieka organizacijos kasoje grynais pinigais;
C = (grynasis pelnas) + (rezervinės atsargos )+ (amortizaciniai atskaitymai);
Metinis grynųjų pinigų srautas = (metinės pajamos) – (metinės išlaidos);
n – metų skaičius.

Jei šis skirtumas didesnis už 0, kapitalas yra rentabilus. Reikia tiksliai nustatyti investicijų gyvavimo trukmę metais n ir metines pajamas bei išlaidas, sužadintas tų investicijų. Dabar grynųjų pinigų srautas dažniausiai naudojamas praktikoje ir yra svarbiausias elementas, nustatant organizacijos finansinę padėtį. Jų reikalauja bankai sudarant verslo planus, imant paskolas.

3. Vidutinis rentabilumo procentas yra toks, kuriam esant būna pusiausvyra tarp investuoto kapitalo I ir bendros grynųjų pinigų sumos C:
C1 (1+t)-1 + C2(1+t)-2 + …+ Cn(1+t)-n = I.
Jeigu pvz.: t yra didesnis už minimalų organizacijos rentabilumo procentą, tai investuotas kapitalas rentabilus.

4. Lėšų apsimokėjimo taškas – dalis išlaidų bet kuriame versle, kurios yra iš dalies pastovios arba fiksuotos.

5. Investuoto kapitalo apsimokėjimo laikas nustatomas dalijant investuotą kapitalą iš grynųjų metinių įplaukų.

6. Paprastasis rentabilumas nustatomas procentais dalijant grynąjį pelną plius palūkanas iš investuoto kapitalo ir dauginant iš 100*.

7. Perskaičiuotas grynųjų pinigų srautas
CD=C0 + C1 (1+i)1 + C2(1+i)2 + …+ Cn(1+i)n
čia i – perskaičiavimo koeficientas.

* Tikslinto valdymo esmė – biudžeto sudarymo tęsinys, efektyvi jo panaudojimo kontrolė. Tikslinis valdymas yra procesas, apimantis keturis tarpusavyje susietus etapus:

1. trumpų ir aiškių formuluočių tikslams parinkimas;
2. realių planų jiems pasiekti sudarymas;
3. sisteminga darbo kontrolė ir pasiektų rezultatų paskaičiavimas ir įvertinimas;
4. organizacijos veiklos koregavimas, siekiant užsibrėžtų tikslų, o tokių tikslų parengimas yra pirmasis tikslinio valdymo etapas. Kiekvienas organizacijos narys turi žinoti ir teisingai suprasti savo bei organizacijos tikslus.

Antrasis tikslinio valdymo etapas – realių veiksnių planavimas. Planuojant, vertinamos organizacijos galimybės, atsižvelgiant į iškilusias problemas , ir tuo užtikrinamas numatytas kalendorinis darbų planas. Siekiant šių darbų kokybiško atlikimo, iš pirmo karto palaikomi geri tarpusavio santykiai, reikiama panaikinti baimę, dėl klaidų ir pan.
Trečias etapas – tikslinio valdymo rezultatų parinkimas ir įvertinimas. Nustatomas tikslų pasiekimo lygis, nagrinėjamos kliūtys bei skatinimai už gerą darbą.

Ketvirtajame etape atliekamas tikslinio valdymo koregavimas bei kontrolė. Po to nustatoma, kad tikslai nebuvo pasiekti, ir vadovybė įsitikinusi, kad ji teisingai nurodė priežastis, sprendžia, kokių koreguojančių priemonių reikia imtis, nukrypimams pašalinti. Jei nustatoma, kad užsibrėžti tikslai buvo per sunkūs, nebūtina iškart mažinti darbo apimties, nesėkmės priežastis gali būti kitur: struktūroje, technologijoje, medžiagų kokybėje ir pan. Tikslinio valdymo koregavimas yra labai subtilus dalykas, todėl, priimant galutinį sprendimą, būtina išsami analizė, tiksli improvizacija ir kruopštus pasiruošimas ateičiai.

* Tik iš pirmo žvilgsnio gali atrodyti, kad strateginio plano įgyvendinimas yra paprastas dalykas, todėl būtina nuolat vertinti atliktus darbus ir juos koreguoti bei ieškoti naujovių, geresnių būdų darbams atlikti. Organizacijos strategija nuolat vertinama, lyginant darbo rezultatus su užsibrėžtais tikslais. Vertinimo procesas naudojamas kaip grįžtamojo ryšio mechanizmas strategijai koreguoti. Strategijos tikrinimas turi būti atliekamas sistemingai, pastoviai ir apimti visus valdymo lygius. Vertinant organizacijos strateginį planavimą, reikia atsakyti į tokius klausimus:

1) ar strategija derinasi su vidaus galimybėmis?
2) ar strategija neviršija leistino rizikos laipsnio?
3) ar turima pakankamai išteklių?
4) ar strategija atsižvelgia į išorės pavojus ir galimybes?
5) ar numatyti geriausi darbų atlikimo būdai, ir ar galima juos dar patobulinti?

Vertinimo procese naudojami kiekybiniai ir kokybiniai kriterijai. Kiekybiniams priskiriami: 1) rinkos talpa; 2) personalo kaita; 3) pravaikštos; 4) prarastos dėl streikų darbo dienos; 5) akcijų kursas; 6) disidentų norma; 7) grynasis pelnas; 8) darbuotojų pasitenkinimas ir t.t. Kokybiniai kriterijai yra šie: 1) sugebėjimas įtraukti kvalifikuotą personalą; 2) pavojų skaičiaus sumažinimas; 3) rinkos pažinimas; 4) darbuotojų pasitenkinimas darbo sąlygomis; 5) pasitaikiusių galimybių išnaudojimas ir t.t. Rimčiausią įtaką strategijos vertinimui daro laiko veiksnys. Čia turima omenyje klimatinės sąlygos, galimybė dirbti, aprūpinimas ir kt. Strategijos vertinimui įtakos turi skaičiavimų ir matavimų tikslumas. Vadovai visada gali pataisyti, pagražinti savo darbo rezultatus. Teisingas darbų vertinimas yra labai aktualus ir dažnai sunkiai pasiekiamas.

Views All Time
Views All Time
8483
Views Today
Views Today
1
0 0