Lyderystė – tai ne tik žmogaus būdo bruožas, tai jo darbinė veikla, skatinanti organizaciją keistis. Įmonės ateities vizijos kūrimas, tos vizijos įgyvendinimo siekimas, praeities analizė ir ateities tikslų nustatymas yra pagrindinė organizacijų lyderių užduotis. Galbūt Lietuvoje trumpalaikėje perspektyvoje dauguma vadovų priversti kovoti su kasdienėmis, „žemiškomis” užduotimis, tačiau būtent ilgalaikės perspektyvos užduotys yra tai, kas gali iš tiesų pakeisti organizaciją ir suteikti jai konkurencinio pranašumo. Tad ar įmanoma ir kaip išmokti lyderystės?Pirmiausiai reikia paminėti, kad lyderystė būna dviejų rūšių – kūrimo ir atlikimo lyderystė, o lyderiai – „kūrėjai” bei „atlikėjai”. Atlikimo arba procesų lyderystė, paprastai kalbant, siejama su vadovavimu ir priežiūra – kasdienės veiklos planavimas, biudžeto priežiūra, pavaldinių darbo kontrolė.

Kūrimo arba transformavimo lyderiai – tai filosofiškai į gyvenimą ir verslą žvelgiantys žmonės, kurių pagrindinė veikla – kurti vizijas ir strategijas, numatyti ilgalaikę įmonės kryptį ir tam reikiamus pokyčius. Nors abu šie lyderystės aspektai retai kada būdingi vienam žmogui, tačiau dauguma organizacijų šiomis dienomis tiesiog negali sau leisti samdyti tam atskirus žmones.

Tuo tarpu CIMA instituto (Chartered Institute of Management Accountants) apklausti vadovai vieningai nurodė, jog būtent lyderystė yra pagrindinis ginklas, jų organizacijoms padėsiantis įveikti ateities iššūkius, susijusius su rinkų globalizacija, virtualiomis organizacijomis, naujomis technologijomis ir vadybos modeliais, kultūriniais skirtumais.

Tie patys principai, panašu, galioja ir Lietuvoje – norint konkuruoti ir išlikti, reikalinga ne tik technologija, pinigai ar mažesni valdžios suvaržymai, bet, svarbiausia, viziją turintys žmonės. Tik lyderiai gali burti ir išlaikyti aplink save ilgalaikes komandas, ir tik tada efektyviai plėtoti gamybą ir eksportą. Pastačius vežimą prieš arklį – tarkim, lyderio savybių ir vizijos neturintį profesorių mokslininką paskyrus vadovauti naujųjų technologijų parkui, rezultatas gaunamas visai priešingas, nei tikėtasi. Darbai juda lėtai, lyderio ambicijų turintys darbuotojai išeina ir kuria savo įmones, likusieji nemotyvuojami ir praranda kvalifikaciją.

Jau prieš dešimtmetį Jungtinėje Karalystėje vadovų lyderystės mokymosi laikas per metus padidėjo daugiau nei du kartus – vidutiniškai nuo 3,1 iki 7,3 dienų per metus. Nors Lietuvoje panašaus tyrimo neturime, tačiau man būtų sunku patikėti, jog geraisiais ekonomikos gyvavimo laikais vidutiniškai vadovai tam skirtų pusantros savaitės.

Nuo ko prasideda lyderystės mokymasis

Vienas lyderystės mokymosi būdų – pasirinktų veiksmų ir charakterio savybių mokymasis (saviugda). Nors iš pirmo žvilgsnio atrodo neįmanoma pamatuoti tokių dalykų, kaip galimybė mokytis, vizijos turėjimas, aplinkinių motyvavimas, tačiau iš tiesų taip nėra. Visos mokslinės žinios, visi matavimai ir netgi matavimo sistemų matai tėra visuomenės susitarimo reikalas.

Galbūt atrodo, jog „du metrai” yra labiau apibrėžtas dydis nei empatija, tačiau ir pastarąją galima puikiausiai pamatuoti, apklausus jūsų bendradarbius, viršininkus ar pavaldinius. Jei 60 procentų jų pasakys, kad jums stinga gebėjimo bendrauti ir įsiklausymo, vadinasi, ši jūsų būdo savybė yra nepakankama ir ją reikia vystyti.

„O galimybė mokytis?”, – paklausite jūs. Lygiai taip pat – jei jūsų įstaigoje kiti, tarkim, skyrių vadovai per metus tobulinimuisi skiria 10 darbo dienų, o jūs tik 2 – vadinasi, mokotės mažiau nei jie. „Taip, bet aš mokausi po darbo, savarankiškai!” Taip, jei mokotės kitais būdais, tuomet galima įvertinti žinias – atlikti kompetencijos, intelekto ar emocinio intelekto testus ir taip pamatuoti jūsų pasiekimus, lyginant su ankstesniais rezultatais arba su kolegomis. Nepamatuojamų ir nepalyginamų dalykų neegzistuoja – tiesiog galbūt nežinoma jų matavimo metodika.

Saviugdos būdas geras, tačiau negarantuoja greičiausių ir geriausių rezultatų organizacijai. Galbūt jūs, kaip darbuotojas ar šeimos žmogus ir tapsite geresniu, tačiau pagrindinis organizacijos tikslas, investavus į jūsų tobulėjimą, yra naudos gavimas sau. Tai labiausiai aktualu didelių organizacijų darbuotojams ir ypač vadovams – jų lyderystės mokymasis čia pirmiausia yra ne paties pasirinkti anglų kalbos kursai ar atsipalaidavimo pratimų pamokos, o organizacijos vertybes ir tikslus atitinkantis kompetencijų vystymas.

Neretai Lietuviškos valstybinės įstaigos mokymų biudžetus metų pabaigoje stengiasi iššvaistyti informacinių technologijų (IT) bei kalbų mokymams. Šiais laikais IT išmanymas yra būtinybė, visai kaip mokėjimas vairuoti ar naudotis mobiliuoju telefonu bei kopijavimo aparatu. Deja, mokymų biudžetus skiriant šiems, elementariems bendro išsilavinimo dalykams, nebelieka pinigų niekam kitam.

Organizacija turi mokytis ir augti kaip sistema

Vieno žmogaus pasišventimas ar herojiškumas gali būti nepakankamas, kad padėtų įmonei ar ją ženkliai pakeistų. Laikui bėgant jis arba pakeis darbovietę, kur nebebus „balta varna”, arba „perdegs”, taip ir nepasiekęs lauktų globalių rezultatų. Todėl pagrindinis organizacijų, norinčių tobulėti uždavinys – augti kartu, vieniems beatodairiškai nepuolant į ataką, o kitiems neliekant nuošalyje. Deja, Lietuvoje tai dažnai pamirštama, ir kompetencijos bei lyderystės mokymas apsiriboja tik pora ar grupele išrinktųjų.

Kaip ir žmogui, taip ir organizacijai geriausias būdas mokytis lyderystės yra sektinų pavyzdžių atradimas, analizė bei sekimas jais. Taip pat labai svarbu ne tik orientuotis į KĄ kitos įmonės daro, bet KAIP to siekia.

Pagrindinis visos įmonės tobulėjimo variklis – „koučingo” (coaching – angl. asmeninio trenerio, vadovo globa) principas, kuomet vadovas rūpinasi pavaldinių tobulėjimu. Svarbiausias vaidmuo tenka įstaigos aukščiausiam vadovui – žemesnieji vadovai turi nuolat iš jo mokytis, o jis – prižiūrėti jų tobulėjimą. Efektyvus lyderis ne tik žino kelią, rodo kelią ir pats eina tuo keliu, bet ir pats turi mokėti sekti. Kaip sakoma viename lietuviškame reklaminiame šūkyje – „lyderiai renkasi lyderius”.

Žemiau pateikiami keletas esminių lyderystės organizacijoje kūrimo ir stiprinimo aspektų:

• Lyderystės vystymas organizacijoje turi būti nukreiptas į jos strategijos stiprinimą. Pirmiausia dėmesys turi sutapti su įmonės vizija ir tikėtina, gerinti jos konkurencingumą ateityje. Mokymų įmonei tai gali būti bendra kompetencijų didinimo dvasia, naujųjų technologijų – kūrybingumo ir naujovių siekimo ir t.t. Ypač vizijos neatitikimas pastebimas valstybiniame sektoriuje, kurio „tarnautojai” dažniausiai yra „valdininkai”.

• Lyderių komandų formavimas, mokymai negali būti lengva ranka atiduodami kokiai nors personalo mokymų įmonei vien tam, kad pasižymėti, jog tai padaryta. Programa turi būti parengta atsižvelgiant į konkrečią įmonę, jos ilgalaikius tikslus ir prižiūrima aukščiausios jos vadovybės. Prieš ir po mokymų turi būti matuojami kriterijai, pagal kuriuos pamatuojamas jų efektyvumas.

• Pagrindinės kompetencijos ir vertybės turi būti įgytos ir išlaikytos įmonės viduje. Tarkim, pardavimų vadovas pats turi dalyvauti, mokant savo pavaldinius pardavimų vadybininkus, o ne laikyti sukauptas žinias tik sau, o naujus vadybininkus „urmu” siųsti į išorinius kursus.

• Ilgalaikėje perspektyvoje laimi praktika užsiauginti savo lyderius ir specialistus, o ne perpirkti iš kitų įmonių, kas buvo itin būdinga ekonominės gerovės laikotarpiu. Deja, trumpalaikis atėjusio naujo žmogaus indėlis dažnai buvo niekinis, lyginant su tuo, kiek jis padarydavo žalos, netrukus perpirktas į kitą įmonę.

• Geriausias būdas išmokti – dirbti tai, ko mokaisi, ugdant vadovui.

• Lyderystės vystymas turi būti aiškus ir nuoseklus procesas, prasidedantis jau įdarbinimo metu. Lietuvoje, deja, daugybė įmonių nori darbuotojo „šiai konkrečiai funkcijai, ir nieko daugiau”, nors galbūt jo tobulėjimas ir augimas galėtų vykti kartu su įmonės augimu. Tarkim, jei samdomas pardavėjas po metų norėtų būti skyriaus vadovu ir dėl to yra pasiryžęs atrasti naujų rinkų (už kurias vėliau galėtų būti atsakingas), nereikia bijoti jo netekti kaip pardavėjo. Žmogui reikia parodyti galimybes, o ne apribojimus.

Tad nuo ko pradėti mokyti lyderystės ar diegti ją įmonėje? Pradėti galima nuo 5 paprastų žingsnių. Pirmasis – aiškiai apibrėžti, ką lyderystė reiškia organizacijai. Antras – įsitikinti, jog jai vadovauja „kokybiški” lyderiai, o ne technokratiški funkcionieriai. Trečias – reguliariai vertinti lyderius (vadovus). Ketvirtasis – leisti siekti lyderystės žemesnėms grandims, o penktasis –skatinti lyderystės apraiškas ir už jas apdovanoti.

Views All Time
Views All Time
3352
Views Today
Views Today
1
0 0