Sunku būtų pavadinti krize ekonominio augimo sulėtėjimą, kuris buvo prognozuotas, netgi savaime suprantamas. Vis dėlto, kalbant apie esamos (ar menamos) krizės pasekmes, galime išskirti esminius dalykus, kurie daro įtaką įmonės veiklos rezultatams.

Nepaisydamos augančių energetinių resursų kainų bei mažėjančio vartojimo, kai kurios logistikos kompanijos ieško inovacinių, nestandartinių problemų sprendimo būdų ir užtikrintai siekia užsibrėžtų tikslų.

Atėjo logistikos laikas: planuojamos racionalios, efektyvios priemonės, kurios atsižvelgtų į ilgalaikius įmonės tikslus. Vienas iš svarbiausių dalykų, padedančių pasiekti gerų veiklos rezultatų arba išlaikyti juos tokius krizės metu, yra aiški bendrovės konkurencinė strategija. Galimybę išlikti per krizę ir augti normaliomis sąlygomis turi tos įmonės, kurios, visų pirma, numatė aiškią vystymosi viziją. Antra – geriausiai prisitaikė prie besikeičiančių rinkos sąlygų. Trečia – turėjo įmonės vidinių resursų auginimo ir panaudojimo strategiją.

Ilgalaikė vizija – būtina

Įmonių, gyvenančių šia diena ir nekreipiančių dėmesio į bent vieną iš šių komponentų, pasikeitus išorinėms sąlygoms, padėtis gali tapti kritiška. Dėl to viena bendrovė praras dalį pelno ar sumažės jos augimas, o kitai – iškils net bankroto grėsmė. Šiuo metu visos masinės komunikacijos priemonės platina idėją apie jau prasidėjusią ar tuoj visus užgriūsiančią baisią krizę. Tad atėjo metas trumpai žvilgtelti į verslo įmonės išlikimo bei vystymosi galimybes besikeičiančios rinkos sąlygomis.

Privataus verslo raidos istorija Lietuvoje telpa į du dešimtmečius. Kooperatyvai – pirmosios legalios verslo įmonės – išnaudojo atsiradusias naujas galimybes, o kai kurių augimas per kelerius metus buvo tiesiog įspūdingas. Norint pasiekti tokių rezultatų nereikėjo kurti vizijos ar strategijos, pakako tik išnaudoti progą: užsidirbti kuo daugiau. Dauguma per pirmajį privataus verslo dešimtmetį atsiradusių ir išaugusių verslininkų bei įmonių šiandien tėra Lietuvos verslo istorija. Viena diena gyvenančių ir manančių, kad taip bus amžinai, jau neliko. Išliko tik tie, kurie suvokė, kad verslas yra ilgalaikis, bei sugebėjo uždirbtą pradinį kapitalą panaudoti įgyvendindami naujas verslo idėjas. Laimėjo tie, kurie sukūrė savo verslo vystymosi viziją bent 10 metų.

Verslo egzaminus išlaikė ne visi

Kitame etape – pigios darbo jėgos pertekliaus ir dar gana riboto teisinio reguliavimo sąlygomis – įmonės mažai kreipė dėmesio į savo vidinių resursų optimalų panaudojimą, efektyvios struktūros kūrimą ir juo labiau į darbuotojų atranką bei mokymą. Tarp bendrovių, ypač naudojančių mažesnės kvalifikacijos darbo jėgą, buvo paplitusi nuostata, kad už durų stovi eilė bedarbių. Tam tikrą laiką tai pakankamai gerai veikė – vienus žmones keisdavo kitais.

Lietuvai įstojus į ES, verslo sąlygos šalyje visiškai pasikeitė. Pigi darbo jėga ėmė brangti, netgi atsirado jos trūkumas, nes daugelis žmonių emigravo. Neskaidriam verslui sąlygos kasmet darėsi vis sunkesnės. Į rinką atėjo tarptautinės kompanijos su visiškai kitokia kultūra ir pajėgumais, smarkiai padidinusios konkurenciją rinkoje. Dėl šių priežasčių daugelio įmonių vizija (tų, kurie ją turėjo) pasirodė nereali.

Reikėjo kažko daugiau, kad įmonės pajėgtų išsilaikyti rinkoje, o juo labiau vystytųsi. Laimėjo tie, kurie atrado naują sritį. Tai kompanijos, kurios ėmėsi savo vidaus resursų optimizavimo programų: kvalifikuotos darbuotojų atrankos, mokymosi bei ilgalaikio ugdymo, valdymo sistemų kūrimo bei jų optimizavimo, naujausių technologijų naudojimo, įmonės kultūros kūrimo ir ypač – pačių vadovų mokymosi bei saviugdos poreikių tenkinimo.

Matome, kad daugelis bendrovių, sėkmingai dirbančių dabar, nuėjo ilgą vystymosi kelią: nuo verslo pradžiamokslio iki universitetinės erudicijos.

Laikas pertvarkyti vidinius išteklius

Sunku būtų pavadinti krize prognozuotą ir savaime suprantamą ekonominio augimo sulėtėjimą. Vis dėlto, kalbant apie esamos (ar menamos) krizės pasekmes, galime išskirti esminius dalykus, kurie daro įtaką įmonės veiklos rezultatams. Kompanija, neturinti aiškios vystymosi vizijos bei vidaus resursų, pasikeitus ekonominei situacijai ar padėčiai rinkose, gali atsidurti katastrofiškoje padėtyje. Atėjus sunkesniems ekonominiams laikas, įmonė, neturinti efektyvios valdymo struktūros, nesiima optimizuoti savo veiklos kaštų ir neinvestuoja į darbuotojus, neabejotinai susidurs su rimtais sunkumais ar net išlikimo grėsme.

Lengviau bus tai kompanijai, kurios valdymo sistema pritaikyta reguliuoti išlaidas. Pavyzdžiui, daugelis Lietuvos įmonių buvo linkusios naudotis savais resursais (transportu, sandėliu), o ne pirkti paslaugas iš kitų įmonių. Dėl to jos skyrė mažiau dėmesio pagrindinei veiklai, iš kurios uždirbamas pelnas. Vos prieš kelerius metus daugelis įmonių turėjo nuosavą transportą, sandėlius, įvairius šalutinės veiklos padalinius, kurie sudarydavo didelę pastovių kaštų dalį. Suprantama, kad lanksčiai valdyti ir optimizuoti šias išlaidas yra daug sudėtingiau, negu pasirinkti kokybiškų paslaugų tiekėjus. Tai įprasta verslo praktika išsivysčiusiose šalyse, tačiau vis dar sunkiai taikoma Lietuvoje.

Kompanijai, kuri turi aiškią viziją ir mechanizmus, leidžiančius efektyviai valdyti vidaus resursus, išorės ekonominių ir rinkos sąlygų pasikeitimas turės gerokai mažesnę įtaką, negu jų neturinčiai.

Stiprybė glūdi įmonės viduje

Pažvelgęs į situaciją, iš savo bendrovės patirties galiu pasakyti, kad kiekvienos įmonės vystymosi jėgos šaltinis glūdi jos viduje. Reikia nekeisti krypties, laikytis pasirinktos strategijos ir siekti savo vizijos. „Rhenus Svoris“ vizijos įgyvendinimą ir plėtrą užtikrino vidinė kultūra ir individualus požiūris į klientą. Klientas yra tas, kuris moka atlyginimą kiekvienam įmonės darbuotojui, todėl skiriame didžiulį dėmesį jų pasitenkinimo analizei, poreikių nustatymui, kartu ieškoma geriausių sprendimų. Toks požiūris į klientą, kaip neatsiejama ir be galo svarbi vidaus kultūros dalis, neatsiranda per vieną dieną. Tai formuojama kasmet, kuriant vystymosi strategijas, ugdant darbuotojus bei kiekvieną dieną kontroliuojant visų darbo procesų funkcionavimą.

Daug dėmesio skiriame tiek darbuotojų atrankai, tiek ugdymui – tai mes laikome geriausia investicija. Puikius specialistus išauginame iš ką tik studijas baigusių studentų, kurie įgauna žinių ir įgūdžių geriausiai atitinkančių įmonės veiklos pobūdį bei vidinę kultūrą. Išsiugdėme jaunus specialistus, kurie yra lojalūs įmonei ir geriausiai gali aptarnauti klientus.

Santykiai su klientais – vidinės įmonės kultūros tęsinys. Pagrindinį dėmesį skiriame ne standartinių paslaugų pardavimui, o klientų poreikių analizei, kartu ieškome geriausių sprendimų. Stengiamės sukurti individualų paslaugų paketą kiekvienai kompanijai ir visapusiškai tenkinti klientų logistikos poreikius, tapti jų logistikos partneriu ir pasiūlyti klientams daugiau paslaugų.

Ko gero „krizė“ yra geras metas ne skųstis pablogėjusiomis sąlygomis ir jokiu būdu ne laukti blogų naujienų, o pirmiausia susitelkti ties savo tikslais, peržvelgti, ką reikia pakeisti ar ko atsisakyti įmonėje. Juk gerai pastatytame name visada šilta ir jauku, jis stovės net pučiant labai stipriems vėjams.

Views All Time
Views All Time
3175
Views Today
Views Today
1
0 0