Ateityje dar labiau ims stigti ne tik specialistų, bet ir „universalių“ vadovų lyderių, kurie geba tvarkyti ir įmonės komercinius, finansinius reikalus, ir užsiimti verslo plėtra Lietuvoje, užsienyje. Sudominti ir išlaikyti įmonės strategą – kur kas sudėtingesnis uždavinys, nes vien gero atlyginimo jiems nepakanka.

Lietuvoje jau ne naujiena, kad aukščiausiojo lygio vadovų atlyginimas skaičiuojamas dešimtimis tūkstančių. O kiek tų tūkstančių daugiau ar mažiau, lemia įmonės veiklos rūšis, pavaldinių skaičius, įmonės pelningumas, investicijų grąža, apyvartos ir rinkos dalies augimas.

Įmonės vadovas turi metinius ir ilgalaikius tikslus. Ir kintamoji atlyginimo dalis dažniausiai priklauso nuo to, kaip tie tikslai buvo pasiekti.

Žinoma, ne kiekvienos įmonės generalinis direktorius gali pasigirti, kad per mėnesį uždirba penkiaženklį skaičių, tačiau tendencijos rodo, jog, trūkstant universalių vadovų, jų atlyginimų kreivė šaus tik aukštyn.

Tačiau vadovo vien aukštesniu atlyginimu nesuviliosi. Apsispręsti, ar keisti darbą, jiems dažniausiai padeda kitos siūlomos galimybės: sprendimų laisvė, įmonės augimo perspektyvos, didesnė atsakomybė, iššūkiai. Žinoma, motyvacinė sistema irgi ne paskutinėje vietoje, todėl akcininkams tenka gerokai pasukti galvas, kaip suvilioti ir išlaikyti stiprų įmonės strategą.

Arčiau žmogaus

Alma Tamošaitytė, viešosios nuomonės ir rinkos tyrimų bendrovės „TNS Gallup“ Žmogiškųjų resursų tyrimų skyriaus vadovė, įsitikinusi, kad darbuotojus galima skatinti ne tik konkurencingu atlyginimu, bet ir kitomis ilgalaikėmis skatinimo priemonėmis – įmonės mokama paskola už darbuotojų būstą, automobilį, studijas, galimybe įsigyti įmonės akcijų – ir panašiomis.

Lojalumą įmonei stiprina ir nepiniginiai priedai. Geriausia, kai motyvacinė sistema yra individualizuota ir leidžia darbuotojui pačiam pasirinkti, ko jis nori. Pavyzdžiui, yra nustatoma konkreti suma ir pateikiamas sąrašas, kokių nepiniginių priedų įmonė siūlo. Tuomet žmogus renkasi pagal savo poreikius, pvz., vieni mielai už įmonės lėšas eina į sporto klubą, kitas galbūt norės lankyti užsienio kalbos kursus.

Specialistai sutaria, kad jokia nuodėmė, jeigu vadovo skatinimo sistema bus daug platesnė negu eilinio darbuotojo. Tarkime, žmogus nori lankyti nardymo kursus. Aišku, tokių jo gebėjimų darbe nepritaikysi. Bet jei jis pats dėl to jausis gerai, derėtų atsižvelgti į tokį pageidavimą. Taip bus įrodomas jo reikalingumas įmonei, o tai – viena iš svarbiausių motyvavimo tikslų.

„Vis daugiau įmonių moka ne tik už darbuotojų profesinį, bet ir asmenybės tobulėjimą. Pavyzdžiui, jogos kursai, galimybė domėtis menais, kitos laisvalaikio formos – tiesiogiai su darbu to nesusiesi. Tačiau, jei žmogus geriau jaučiasi, jis ir rezultatų greičiau pasieks, ir įmonei bus dėkingas už tokį paskatinimą“, – sako Valdas Grudė, UAB „Primum Esse“ pardavimo vadovas.

Žaidimas akcijomis

Taigi akcininkai, nustatę nemenką atlyginimą įmonės vadovui, dar negali ilgam atsipūsti, nes dinamiški verslo pasaulio pokyčiai neretai pateikia netikėtumų, o šiuos lydi nauji galvosūkiai.

„Galiu pateikti pavyzdį iš mūsų patirties. Rengiame vienos įmonės pardavimo sandorį. Jos vadovas ir pagrindinis akcininkas yra ir pagrindinis idėjų generatorius. Kartu su keliais svarbiausiais darbuotojais jis ir yra tikroji įmonės vertė, nes kai kuriose srityse prekės ženklo vaidmuo neretai pervertinamas. Natūralu, kad potencialus pirkėjas baiminasi, jog sudarius sandorį vadovas praras motyvaciją dirbti įmonėje ir išeis kartu su savo komanda. Juolab kad jau gausu panašių precedentų, o darbo sutartys tokių atvejų apskritai nereglamentuoja“, – pasakoja Valerijus Judinas, „SEB Enskilda Lietuva“ asocijuotasis direktorius.

Įmonė klientui pasiūlė kelis būdus, kurie padėtų rasti sprendimą. Anot p. Judino, visi jie priskirtini „meduolio“ principui.

Struktūrizuojant sandorį buvo pasiūlyta vadinamoji „earn-out“ schema, kai akcijos per nustatytą laikotarpį išperkamos dalimis, o įmonės vertė koreguojama atsižvelgiant į būsimus bendrovės rezultatus. Tokiais atvejais, pasirašydami sutartį, įmonėje likęs bei naujai atėjęs akcininkai sureguliuoja savo teises, prievoles ir įsipareigojimus taip, kad likdamas mažumos akcininku vadovas įsipareigotų eiti savo pareigas nustatytą laikotarpį. Be to, jis sieks įvykdyti nustatytus planus (nes nuo to priklausys įmonės vertė), o naujasis daugumos akcininkas bus suinteresuotas išpirkti akcijas.

Ne tik vadovams

Darbuotojams, kurie taip pat yra labai svarbus įmonės sėkmės veiksnys, siūloma taikyti premijavimo schemą, kai pagal veiklos rezultatus akcininkai dalijasi pelnu su darbuotojais. Arba galima taikyti modelį, kai svarbiausi įmonės darbuotojai yra motyvuojami likti dirbti įmonėje apibrėžtą laikotarpį, o praėjus tam laikotarpiui sumokamos solidžios premijos.

„Tarkime, darbuotojas po trejų metų sėkmingo darbo gauna metinės algos dydžio išmoką, o jei jis sutinka dirbti dar trejus metus, tam laikotarpiui praėjus vėl gauna premiją. Darbą palikęs anksčiau arba nepasiekęs užsibrėžtų rezultatų, darbuotojas premijos negauna“, – aiškina p. Judinas.

Kitas variantas – akcijų opcionas – labai populiarus Vakarų valstybėse, tačiau Lietuvoje gana retas. Sandorio metu pirkėjas pasirašo sutartis su pagrindiniais įmonės darbuotojais ir suteikia jiems progą už fiksuotą kainą įsigyti įmonės akcijų dalį. Taip pat numatoma, kad tos akcijos būtų išperkamos aiškiai apibrėžta rinkos verte, tikėtina, didesne už nustatytą fiksuotą kainą.

„Problema ta, kad Lietuvoje vyrauja uždarosios akcinės bendrovės, kurių akcijų vertė yra tik teorinė sąvoka ir, kas svarbiausia, jos nėra likvidžios, nes jų akcijomis neprekiaujama biržoje. Dėl šios priežasties darbuotojai gali nesusivilioti opcionais, nes jų įsigyti vertybiniai popieriai paprasčiausiai liktų nelikvidūs. Jei įmonė nė neplanuoja platinti savo akcijų biržoje, o akcijos dalijamos be įsipareigojimo jas išpirkti, verčiau taikyti pelno dalybų ar atidėtų premijų modelius“, – pataria finansų ekspertas.

Kartais nepadeda

Ponas Judinas pasakoja, kad Šiaurės valstybėse gana efektyviai veikia nekonkuravimo sutartys, jos pasirašomos tarp darbdavio ir darbuotojo. Tokios sutartys užtikrina, kad išėjęs iš bendrovės darbuotojas nekonkuruos tiesiogiai ir nevilios bendrovės klientų. Lietuvoje tokios sutartys taip pat pasirašomos, tačiau realybė parodė, jog jų laikytis nebūtina, nes teismuose labai sunku įrodyti, kad sutartis buvo sulaužyta.

„Apskritai darbuotojams išlaikyti rimbo principas praktiškai neveikia, o ir meduolis šimtu procentų sėkmės neužtikrina. Svarbu ir tai, kaip darbuotojai jaučiasi įmonėje, ar tiki jos perspektyvomis, ar aiškiai įsivaizduoja plėtros strategiją, ar jaučiasi įvertinami ne tik materialiai, bet ir moraliai“, – atkreipia dėmesį „SEB Enskilda“ ekspertas.

Tikėtina, kad ateityje dar labiau ims stigti ne tik specialistų, bet ir „universalių“ vadovų lyderių, kurie geba tvarkyti ir įmonės komercinius, finansinius reikalus, ir užsiimti verslo plėtra Lietuvoje ar užsienyje. Šias funkcijas dabar atlieka dauguma įmonių savininkų. Tačiau dar po kelerių metų jie norės pasitraukti iš intensyvaus vadovavimo ir ieškos lygiavertės pamainos, o sau pasiliks tik kurią vieną įmonės valdymo sritį. Arba patys imsis kitų verslų. Tada ir paaiškės, ar mūsų lyderių ugdymo ir mokymo programos pasiteisina, ar vis dar kepami vadovai administratoriai, kuriems taip pat reikia vadovauti, ir ar akcininkai sugebės prisivilioti ir išlaikyti sumanų vadovą.

Views All Time
Views All Time
1957
Views Today
Views Today
1
0 0